Business Model Canvas – ein Erfahrungsbericht

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Wie Sie Ihr Geschäftsmodell mit dem Business Model Canvas auf nur einer DIN A4-Seite darstellen können.

Papa, was machst Du eigentlich auf der Arbeit?

via-canvas-coverAls Kommunikationstrainer kann man viele Fehler machen. Einer der schlimmsten ist: Man glaubt, jeder kommunikativen Situation gewachsen zu sein. Bis einen dann irgendwann wieder die Realität einholt;-)

Haben Sie schon einmal Ihrem halbwüchsigen Sohn erklärt, womit Sie genau Ihre Brötchen  verdienen?

Nein?! Das könnte ein spannendes Experiment mit weitreichenden Folgen werden.

In diesem Artikel erzähle ich von meinen Erlebnissen aus genau diesem Feldversuch, mit dem Hintergedanken, dass Sie einen Nutzen für sich daraus ziehen können. Na, und vielleicht versteht ja nicht nur Ihr Sohn danach, womit Sie Ihr Geld verdienen.

Papa, was machst Du eigentlich genau?

Mit dieser Frage überfiel mich mein Junior vor einigen Wochen. „Na ja“, sagte ich, „Du weisst doch, ich gebe Seminare“. In der Hoffnung, dies würde seine Neugier hinreichend stillen. Fehlanzeige. Er hakte bei jeder meiner Antworten mit neuen Fragen nach und brachte mich binnen einer halben Stunde an den Punkt, an dem ich begann, mir selbst Fragen zu stellen:

  • Was mache ich eigentlich genau?
  • Und wie kann ich ihm – meinem Sohn – in ein paar Minuten erklären, worin mein Geschäftsmodell besteht?

Noch am selben Abend begann ich MindMaps und Grafiken zu zeichnen und surfte so nebenbei im Internet auf der Suche nach der zündenden Idee. Durch Zufall stiess ich dabei auf ein Zitat von Alexander Osterwalder:

„Ein Geschäftsmodell beschreibt die Logik wie eine Organisation Werte für ihre Kunden erschafft, vermittelt und aufrecht erhält.“

Obwohl mir das noch sehr akademisch daher kam,  liess mich Herr Osterwalder nicht lange im Ungewissen und präsentierte mir schon auf der nächsten Webseite die Lösung in Form einer recht einfachen Grafik.

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 Die 9 Bausteine des Business Model Generation

Auf Anhieb gefiel der Ansatz von Osterwalder die wichtigsten Bausteine eines Geschäftsmodell auf einer Seite grafisch darzustellen. Er entwickelte dieses Modell übrigens 2004 im Rahmen seiner Dissertation an der Universität Lausanne (2004) als Gerüst zur Beschreibung und Design von Geschäftsmodellen nennt es „Business Model Canvas“ (= „Leinwand“.) Osterwalders Ansatz fand zu seiner Überraschung nicht nur in akademischen Kreisen Anklang, sondern wurde auch von Unternehmern begeistert aufgenommen. Doch zurück zu der „Leinwand“.

Die 9 Felder in der Business Model Canvas

Diese „Leinwand“ besteht im Original (… es gibt eine Menge Varianten davon) aus 9 Boxen. Jede dieser Boxen steht für ein elementares Feld einer Organisation. Jedes Feld steht in Beziehung zu anderen Feldern und zusammen beschreiben sie das Geschäftsmodell.

  1. Kunden: Für wen arbeiten wir? Welche Kunden(-segmente) bedienen wir?
  2. Kundennutzen: Welche Probleme unserer Kunden lösen wir?
  3. Kanäle: Wie treten wir mit unseren Kunden in Kontakt? Über welche Wege kommt unser Leistung zum Kunden?
  4. Kundenbeziehung: Welche Beziehungen haben wir zu unseren Kunden? Wie gehen wir mit unseren Kunden um?
  5. Einnahmen: Welche Umsätze werden durch unsere Leistungen generiert?
  6. Ressourcen: Was nutzen wir (Gegenstände, Wissen etc.), um unsere Leistung zu erbringen?
  7. Aktivitäten: Über welches Tun werden unsere Ressourcen zu einer Leistung für den Kunden?
  8. Partner: Wer hilft und unterstützt uns von aussen, unsere Leistungen zu erbringen?
  9. Ausgaben: Was kostet uns es, diese Leistungen zu erbringen?

Die richtige Reihenfolge

Ich zeichnete mir also die „Leinwand“ auf ein Blatt Papier und begann, diese neun Fragen zu beantworten und damit die Boxen zu füllen.
Doch die Reihenfolge, in der man sich diesen Boxen widmen soll, erschien mir auf den ersten Blick alles andere als plausibel.

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Die Reihenfolge im Business Model Canvas

Warum sollte ich mit „Kunden“ und dem „Wert für den Kunden“ beginnen? Mir wäre viel schneller etwas zu den „Aktivitäten“ oder „Ressourcen“ eingefallen. Aber klar: Für wen mache ich das eigentlich? Für unsere Kunden natürlich. Und wozu? Um ihnen einen Mehrwert, einen Nutzen zu bieten. Es ist also nur logisch, sich zunächst mit diesen beiden Feldern auseinander zu setzen.

Lernerfahrung Nr. 1

Es ist weitaus einfacher, eine tolle Idee oder die genialen Eigenschaften eines Produktes zu beschreiben, als sich darüber klar zu sein, für WEN man dies eigentlich tun und WELCHEN konkreten NUTZEN und Wert man dabei generiert.

Die richtige Art und Weise

Zunächst schrieb ich direkt auf die Vorlage, bis ich bemerkte, dass mein ganzes Canvas recht dynamisch war: Je länger ich über die Dinge nachdachte, desto bessere Begriffe fielen mir ein. Mancher Kundennutzen sprach nur bestimmte Kunden an, andere nicht. Also stieg ich – nach einer Empfehlung – um auf die Arbeit mit farbigen Post-it und damit gleich auf einen A0 grossen Papierbogen. Dort hatte ich weitaus mehr Überblick.

Lernerfahrung Nr. 2
Auf einer DIN A0 grossen „Leinwand“ mit Post-its zu arbeiten macht weitaus mehr Spaß, ist flexibler und bietet mehr Überblick.

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 Mit Post-Its arbeiten und flexibel bleiben

Mit anderen darüber sprechen

Vielleicht kennen Sie dieses Phänomen: Sie glauben, etwas verstanden zu haben und kaum sollen Sie es einer anderer Personal-Canvas-ProzesPerson erklären, merken Sie, was Sie (noch) nicht verstanden haben. Am zweiten Abend war mein Canvas soweit, dass es mir „rund“ erschien und das darstellte, was ich im Seminargeschäft machte.
Als am nächsten Tag ein Freund zu Besuch war, packte ich die Gelegenheit am Schopfe und erklärte ihm an Hand meiner Canvas mein Business. Eine klasse Erfahrung! Nicht nur, dass ich von ihm eine Menge Feedback bekam, ich merkte beim Erzählen auch recht schnell, wo es demnächst Verbesserungspotenzial in meinem Geschäftsmodell gab.

Lernerfahrung 3:
Zunächst versuchte ich meinem Freund mein Modell zu erklären, als es voller Post-Its hing. Das ging gehörig schief und ich sah förmlich die Knoten in seinem Hirn, als er verzweifelt versuchte zu verstehen, was ich da produziert hatte. Also sammelte ich alle Post-its ein und erzählte ihm mein Modell, während ich ein Post-it nach dem anderen wieder auf seinen Platz klebte. 

Und auf diese Weise vernetzten sich meine einzelnen Begriffe vor seinen Augen zu einer plausiblen und runden Geschichte. 

Wozu das Ganze? Verstehen und verändern!

Die Spatzen pfeifen es von den Dächern: Unsere Welt wird nicht einfacher – unsere Unternehmungen auch nicht. Es wird eher anspruchsvoller, Mitarbeitern und auch Kunden zu erzählen, was wir eigentlich tun und warum wir das tun.

Um zusammen mit dem eigenen Team über das zu sprechen, braucht es eine einfache  Sprache. Das Business Model Canvas  bietet dazu einen Rahmen, um unsere Geschäftsmodelle klar und übersichtlich zu beschreiben, das eigene Tun besser zu verstehen, neue Szenarien für die Zukunft zu entwickeln … und vor allen Dingen… mit anderen darüber zu diskutieren und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Mein Resümee:

Natürlich ist das „Business Modell Generation“ im Kern nichts wirklich Neues. Und vielleicht schmunzeln Sie auch über die „netten Bildchen“, die soweit entfernt scheinen von den klassischen (… und meist langweiligen) Business-Plänen, die Sie kennen. Aber genau darin liegt der Effekt: In nur 20 Minuten haben Sie mit der Business Model – Leinwand Ihren ersten Entwurf und zwar auf einen Blick. Ganz gleich, ob Sie Ihr momentanes Geschäftskonzept einmal durchleuchten oder eine neue Idee lancieren möchten: Es geht schnell, zeigt auf einen Blick, um was es im Kern geht und vor allen Dingen: Es wird kommunizierbar.

1. Machen Sie sich klar, was Sie damit tun wollen:

Die Toolbox des Business Model Generation ist recht vielfältig einsetzbar – und je klarer die Fragestellung, mit der Sie starten ist, desto besser werden Ihre Ergebnisse.
Wollen Sie damit….

  • … das Geschäftsmodell Ihrer bestehenden Firma analysieren?
  • … eine neue Geschäftsidee systematisch entwickeln?
  • …. oder vielleicht zunächst einmal die Geschäftskonzepte Ihrer Mitbewerber studieren?

2. Auf dem Papier oder am PC

Ob Sie lieber auf dem Papier arbeiten oder am PC modellieren, ist Geschmackssache

Auf dem Papier: Drucken Sie sich eine Vorlage aus. Oder á la „Think BIG“:  Sie nehmen gleich eine Rolle Packpapier und zeichnen darauf die 9 Boxen. Schreiben Sie nicht direkt auf die „Leinwand“, sondern arbeiten Sie mit Post-Its. Damit bleiben Sie flexibler, können Ideen schnell austauschen und umorganisieren. Kurzum: Ein grosser Bogen Papier, ein Stapel Post-It und ein paar Filzstifte ist alles was Sie dazu brauchen.

Papiervorlagen für zur Business-Model Canvas:

Originalvorlage (engl.) von Alex Osterwalder

deutsches Template von Thorsten Faltings

mein handgezeichnetes Template;-) [download id=“8004″]

Am PC: Sollten Sie eher technophil veranlagt sein, gibt es im Internet eine ganze Reihe von recht pfiffiger Tools, aber mit Word, Pages oder PowerPoint geht es im Notfall ja auch.

Liste von Business-Model-Software:

Buchtipps:

BMG-Buch-CoverDas Buch von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur „Business Model Generation“  möchte ich Ihnen gerne weiterempfehlen. Es ist alles andere als ein klassisches Business-Buch, sehr visuell aufbereitet, macht Spaß und motiviert, selbst zu „modellieren“.
Link zum Buch

Eine Leseprobe dieses Buches können Sie über den folgenden Link kostenlos herunterladen und auf der Seite meines Kollegens Andreas Zeuch finden Sie dazu auch eine ausführliche Buchbesprechung.

dtsch (9 Seiten) : http://www.boersenblatt.net/media/747/BMG_Leseprobe.pdf

engl. (72 Seiten) 72 Seiten Leseprobe als PDF

Videos

Alexander Osterwalder hat zusammen mit der Kauffman Foundation sechs Videos produziert, die  recht gut erklären, wie das Business Model Generation mit dem Business Model Canvas funktioniert.

Ach übrigens: Ja ich habe mein Geschäftsmodell mittlerweile auch meinem Sohn präsentiert. Sein Feedback: Cool Papa, aber an Deinen Zeichnungen musst Du noch arbeiten;-)

 

7 Stolperfallen bei Ihrem Jahres-Ziel-Meeting

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Wer gute Prioritäten setzen will, braucht klare Ziele, und zwar Ziele, die von möglichst allen Beteiligten mitgetragen werden.

Und so verwundert es nur den Unwissenden, dass viele Unternehmer und Führungskräfte sich gerade jetzt – rechtzeitig vor dem Jahresende die Zeit und den Raum nehmen, mit ihrer Führungsmannschaft ein oder gar zwei Tage aus dem Alltagsgeschäft zurückziehen, um in … Klausur zu gehen.

Klausur darüber zu halten,

  • wie das vergangene Jahr gelaufen ist,
  • welche Ziele man erreicht hat, welche (noch) nicht und
  • wo dafür die Ursachen (nicht die Schuldigen!) zu suchen sind.

Sich darüber zu beraten,

  • wo das Unternehmen, die Abteilung momentan steht,
  • wo Risiken und Gefahren lauern, aber auch…
  • welche momentanen Stärken am meisten darauf drängen zu echten Chancen gemacht zu werden.

Und letztendlich festzulegen,

  • wie der konkrete „Fahrplan“ (die Ziele) für das kommende Jahr aussehen soll,
  • wer sich für die einzelnen Ziele verantwortlich zeichnet und
  • wie (mit welchen Ressourcen) diese Ziele erreicht werden sollen.

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Ein Video zum dem Werte-Instrument profilingvalues

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Auf meinen letzten Artikel über das Werte-Instrument „profilingvalues“ haben mich eine Menge Mails und Anrufe von Menschen erreicht, die sich für dieses recht einzigartige Instrument interessieren.

Was mich besonders freute, waren all die Fragen, die an mich darüber gestellt wurden.

Fragen wie:

  • Was genau misst das profilingvalues?
  • Wo kann man es einsetzen?
  • Was erfährt man genau über sich mit dem profilingvalues?

und vieles andere mehr.

[squeeze_box]Mein Angebot: Da ich gerne meinen Teil zur Verbreitung des profilingvalues beitragen möchte, biete ich Ihnen den „Advanced-profilingvalues-Check“ im Wert von € 360.- zu einem Kennenlernpreis von nur € 175.- an.

Nutzen Sie dazu bitte folgenden Bestellbutton und den Gutscheincode: hueg3vaf

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Dieses Angebot ist gültig bis zum 1. August 2013. Alle genannten Preise verstehen sich zzgl. MwSt.[/squeeze_box]

Unter anderem fragte mich ein Anrufer, ob es denn nicht möglich sei, das profilingvalues in einem kurzen Video etwas näher zu erläutern. Und da ich gerade ein paar Seminar-freie Tage hatte…. wohlan… hier mein erstes Video über das profilingvalues, in der Hoffnung, dass es die wichtigsten Fragen über dieses Wertemessinstrument beantwortet;-)

 

Ein Einführungsvideo in das profilingvalues


Mehr über das profilingvalues:

Meine erste Begegnung mit dem profilingvalues (Artikel)

Coaching mit dem profilingvalues (Info-Seite)

Autor: Hans-Jürgen Walter

Denkfallen im Kopf oder warum Irren allzu menschlich ist (inkl. Denk-Test)

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[titled_box title=“In diesem Artikel geht es um:“ variation=“silver“ textColor=“#000000″]Um handlungsfähig zu bleiben, müssen wir täglich viele Situationen und Menschen beurteilen und unzählige kleine und grosse Entscheidungen treffen. Viele dieser Einschätzungen treffen wir auf Grund von „Faustregeln“ (Heuristiken), die zwar ungenau sind, aber meist ausreichend gute Ergebnisse liefern. Diese Faustregeln liefert uns unser schnelles, intuitives und automatisches Denksystem. Dieser Prozess läuft sehr schnell, automatisch und weitgehend unbewusst ab. Die Faustregel-Resutate fühlen sich subjektiv stimmig an und es fällt uns oft schwer, Ihnen zu widerstehen. In bestimmten Situationen versagen diese Faustregeln und werden zu „Denkfallen„.
Die Konsequenzen: Fehlurteile und Fehlentscheidungen.[/titled_box]

Sie möchten diesen Artikel lieber hören:

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5 Wege, um Werte wirksam in Ihrem Unternehmen zu etablieren

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Werte, die Werte schaffenWenn ich in Unternehmen gerufen werde, weil dort ein „Kommunikations-Problem“ existiert, dann liegt die Ursache nicht immer auf der Ebene mangelnder Kommunikations-Kompetenz. Oftmals stecken hinter vordergründigen, aber oft wiederkehrenden Problemen – tiefere Ursachen, z.b. eine nicht existierende, nicht kommunizierte oder inkongruent gelebte Wertekultur.
In solchen Fällen wäre ein Team- oder Kommunikationsseminar nur „Flickwerk“ – im besten Falle „Symptombehandlung“.

Oft (leider nicht immer;-) gelingt es mir, die Führungskräfte davon zu überzeugen, gemeinsam etwas tiefer zu schürfen – und sich mit jenen Aspekten zu beschäftigen, die hinter dem problematischen Verhalten von Menschen oder Teams stehen, z.B. den Werten.

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AK 77 Der Experte 2.0 … Worum es in Zukunft gehen wird

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Mal ganz ehrlich, es hatte schon was, ein Experte zu sein.

Ganz gleich, ob als IT-Fachmann, Marketing-Experte, Reisebürokauffrau oder NLP-Trainer.
Wir waren die Wissenden – und die anderen kamen zu uns, um zu lernen, zu erfahren und meist waren sie gerne bereit, uns dafür zu entlohnen, dass wir unser Wissen weiter gaben.

Vielleicht fragen Sie sich jetzt:
Wieso „waren“?

Ganz einfach, weil der Wissensvorsprung der so genannten Experten schneller dahin schmilzt als viele wahrhaben wollen.

Keine Zeit zum Lesen?

Den Artikel gibt´s auch zum Hören:

 

 

Der Grund: Die Leute machen sich selber schlau – und zwar oft schneller und noch schlauer als die Experten es tun können. Das Medium „Internet“ macht´s möglich.
(Und ich meine jetzt nicht das kollektive Zücken von Smartphones, wenn in gemütlicher Runde jemand fragt, wie weit der Mars von der Erde entfernt ist.)

Ich meine jenes Wissen, das noch vor ein paar Jahren ganz klar als Expertenwissen galt und zu dem Nicht-Experten schlichtweg keinen Zugang hatten. Der Wissenspool im Internet ist gigantisch gross geworden – und jeder kann sich bedienen.

Ein Beispiel:
Bevor meine Mutter das Rezept ihres Arztes einlöst, können Sie gewiss sein, dass sie vorher alles über das Medikament in Erfahrung bringt, was es zu wissen gilt – und zwar übers Internet. 

Armer Apotheker, der kann dann einem leid tun, denn er hat gar keine Chance so viel über das Medikament zu wissen, wie meine Mutter – schlicht weil er sich mit Hunderten Medikamenten beschäftigen muss – meine Mutter hingegen interessiert sich nur für ein einziges Medikament.

Ein zweites Beispiel:
Ich fahre ein recht spezielles Mountainbike und wenn ich meinen Fahrradhändler frage, ob da speziell für den Winter nicht auch ein paar noch fettere Reifen montiert werden können,  schaut der im PC nach und sagt mir: „Auf der Händlerseite steht leider nichts davon.“ Also stöbere ich mal schnell übers iPhone in ein paar einschlägigen MTB-Foren und habe die Info binnen 6 Minuten. Geht doch. Ich könnte den Reifen sogar sofort dort bestellen, günstiger wäre er auch … na und montieren kann ich das selbst. 

Wissen Sie was? Ich habe auch keine Lust mehr ins Reisebüro zu gehen, wenn ich eine nette Finca für mein nächstes Mallorca-Seminar suche. Wissen Sie was da passiert? „Moment – ich schau mal nach“, sagt dann die „durchaus nette Dame“ und wendet sich dem PC zu. Drei mal dürfen Sie raten, wo sie nachschaut. Das kann ich auch – und sogar meist schneller als sie.

Manchmal frage ich mich ernsthaft: Wozu gibt es eigentlich noch Reisebüros? Etwa nur deswegen, weil ca. 25% der Deutschen noch keinen Internetzugang haben? Nein oder?

Wozu müssen unsere Studierende eigentlich noch Zeit in klassischen Frontalvorlesungen über Grundlagenthemen absitzen? Da stellt man einmal einen rhetorisch versierten Professor vor die Kamera und schaut sich die Vorlesung dann über Youtube an – wo und wann man will und gerne auch öfters.

Kurzum: Unser schöne neue Welt des Internets futtert langsam aber sicher den Experten ihr Brot-und Butter Geschäft weg, mit dem sie jahrelang gutes Geld verdient haben.

Mal ganz nebenbei gilt das für uns Trainer, Coaches und Berater auch.

Sie glauben gar nicht, wie fit meine Teilnehmer schon ins Seminar kommen, wieviel z.B. über NLP die schon wissen, gelesen und gehört haben – meine 70 NLP-Podcasts allemal.

Lange Zeit war es völlig ausreichend,  ein klein wenig mehr als die Masse zu wissen, und damit konnte man locker seine Brötchen zu verdienen. Oder um es etwas drastischer auszudrücken: Solange die Nicht-Wissenden keinen oder nur beschwerlich Zugang zu dem gewünschten Wissen hatten, hatten die, die Zugang hatten, quasi vollautomatisch Expertenstatus.

Sterben die Experten aus?
Heisst das nun, dass wir in Zukunft keine Experten mehr haben werden?
Bedeutet das nun, dass Fahrradhändler, Reisebüros, Steuerberater oder NLP-Trainer Auslaufmodelle sind, das sich nun jeder nach Herzenslust selbst schlau machen kann?
Nein – das heisst es nicht!

Nach Gunter Dueck, Ex-CTO von IBM, Philosoph und Autor zahlreicher lesenswerter Bücher wird sich unsere Welt in zwei Wissenssegmente aufteilen:

  1. den Bereich des Allerwelts-Wissen (Commodity) und
  2. den Bereich des Premium-Wissen

Das Allerwelts-Wissen kann man sich bequem im Internet besorgen – was bleibt ist „der Premium-Bereich“. Und was der Premium-Bereich benötigt, ist eine neue Professionalität.

Nicht jene Professionalität des letzten Jahrhunderts, in der man hohes Ansehen (und auch Gehalt) genoss, wenn man immer mehr über immer weniger wusste – der fast autistisch anmutende Fachexperte – sondern das, was David Guest schon 1991 in seinem Artikel „The hunt is on for the Renaissance Man of computing“ „T-Shaped“ nannte.

Bei einem „T-Shaped“-Kompetenzprofil steht der senkrechte Strich des „T´s“ nach wie vor für ein Spezialwissen und Können – wenn ich nochmals meinen Fahrradhändler vom Anfang bemühe, dann wäre dies meinetwegen „Den Einbau von E-Motoren in Lastenfahrräder“  – hier ist er absolut der Experte, verfügt über reichlich Erfahrung und kennt jeden Kniff. Zugleich sollte er aber über den eigenen Tellerand hinausblicken können und seine Expertenkompetenz mit dem dafür nötigen Breitenwissen- und  können vereinen.

Der waagrechte Strich auf dem „T“ steht also für jenes Wissen und Können, das die Expertenkompetenz erst wirken lässt – ja darüberhinaus auch jede Menge alternativer Zukünfte erschliesst:
Wenn ich mich als Hochschulprofessor mit coolen Videoproduktion, als Projektleiter für Windkraftwerken mit agilen Projektmanagementmethoden oder als Fahrradhändler damit beschäftige, E-Bike-Leasingangebote für Unternehmen zu machen, dann brauche ich mir nur wenig Sorgen zu machen, dass ein Teil meiner heutigen Expertise morgen vielleicht schon Allerweltswissen wird.

Übrigens: IBM legte bereits Mitte der 90er Jahre des vergangenen Jahrhunderts seiner Mitarbeiterentwicklung das Modell einer „T-Shaped Career“ zugrunde.

Lust, über das eigene Profil nachzudenken?
Vielleicht haben Sie ja Lust, einmal über Ihr „T-shaped“-Profil nachzudenken:

Ein guter erster Schritt wäre, sich folgende Fragen zu stellen:

  1. Wie sieht mein persönliches „T“ aus – bezogen auf meine Fachdiziplin? Worin bin ich Experte – also erfahrener und kompetenter als die meisten in meinem Gebiet?
    Wenn Sie in der IT-Branche sind, könnte das z.B. „Das Wissen über Workflow-management-Systeme“ sein und oder als Ingenieur z.B.  „Hydrodynamische Wälzlagertechnik“ sein.
  2. Wie sieht der „waagrechte Strich auf Ihren „T“ aus? Welches interdisziplinäre Wissen und Können brauchen Sie, um dieses „T“ noch „wirkungsvoller“ zur Geltung zu bringen?
    Oder: Welches Nicht-Wissen oder Nicht-Können verhindert, dass Ihre Expertenkompetenz richtig zur Geltung kommt?
    Bitte beachten Sie, dass es hierbei nicht darum geht, morgen ein Studium generale zu beginnen oder weitere 5 Fremdsprachen zu lernen. Es geht darum, sich jene Fähigkeiten anzueignen, die Ihre Expertise in Ihrem Umfeld zur Wirkung bringt.
    Im Zweifelsfall wären Sie im Pool der „Softskills“ fündig“: Kommunikation, Verhandlungsgeschick, Das Leiten von Gruppen, Projektmanagement. usw.

Schlussbemerkung:

Mir persönlich gefällt diese Entwicklung sehr. Wenn immer mehr Menschen in meine Seminare kommen, die z.B. über NLP oder Führung schon eine Menge wissen, die Basics schon intus haben, dann können wir immer mehr wertvolle Zeit im Seminar dafür nutzen, worum es eigentlich geht: neue tragfähige Lösungen für eine Zukunft schaffen, in der es sich lohnt zu leben.

Das hat doch etwas, oder?

Autor: Hans-Jürgen Walter

Quellen und weitere Links:

AK076 Strategien für ein konstruktives EmotionsManagement

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Auch wenn es die „Kopfmenschen“ unter uns nur (manchmal) schwer begreifen können (wollen), ohne Emotionen geht gar nichts – kein Denken, keine Entscheidung, keine Planung.

Ob und wie man Emotionen allerdings nach aussen zeigt, ist eine ganz andere Frage.

Auch wenn es ein netter Gedanke ist, jedes Gefühl immer und überall kongruent zu zeigen – es ist eine Illusion.

In jeder sozialen Situation verhalten wir uns mehr oder weniger konform zu den „Display Rules„, die in dem Kontext herrschen – Verhaltenserwartungen der „social community“ an uns, welche Emotionen wie und wann und ob überhaupt gezeigt werden dürfen.

Der Mensch ist also seiner Natur nach nicht nur ein emotionales Wesen – er ist auch ein emotionen-kontrollierendes Wesen. Nur ein Beispiel: Man schluckt die empfundene Schadenfreude über das Missgeschick eines anderen hinunter, um sich nicht unbeliebt zu machen.

Die Frage ist nur:

  • Wie bewerkstelligen wir diese Kontrolle der eigenen Emotionen?
  • Welche Strategien nutzen wir, um unsere Emotionen in Zaum zu halten?
  • Welche Strategien der Emotionskontrolle sind sinnvoll, nützlich und unserer seelischen Gesundheit zuträglich?

Diesen und weiteren Fragen gehe ich in dieser Sendung nach und versuche aus meiner Erfahrung als Trainer und Coach, aus dem NLP und den Erkenntnissen der Neurowissenschaften und Emotionspsychologie ein paar pragmatische Antworten zu finden.

Ich freue mich über Deinen/Ihren Feedback.

Ihr/Dein Hans-Jürgen Walter

Viel Spaß beim Reinhören (20:30 min):

[info_box]Übrigens: Viele weitere Podcasts von mir finden Sie hier.[/info_box]

Autor: Hans-Jürgen Walter

AK074 Die Losada-Rate… so stärkt man (nicht nur) Teams

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© N-Media-Images - Fotolia.com2005 machte eine wissenschaftliche Studie Furore, in der die amerikanische Psychologin Barbara Fredrickson und der brasilianische Unternehmensberater Dr. Marcial Losada eine spannende Entdeckung veröffentlichten: Es gibt einen nachweisbaren Zusammenhang zwischen der Performance eines Teams und der Art der Sprache, die Teammitglieder miteinander pflegten.

Dazu Barbara Fredrickson: „Wir gingen in 60 Unternehmen und transkribierten jedes Wort, das in den Team-Meetings diese Unternehmen geäussert wurde. Einige dieser Teams waren „High-Performer“, andere „Low-Performer“ und wieder andere Teams lagen im Mittelfeld. Danach kodierten wir jeden Satz nach positiven und negativen Äusserungen und berechneten das Verhältnis von positiven zu negativen Wortmeldungen.

Unsere Studie zeigt klar auf: Es gibt hier eine klare Trennlinie. Teams, bei denen das Verhältnis von positiven zu negativen Aussagen besser als 2,9 : 1 war, waren eindeutig „High Performer“. Sie hatten ein deutlich besseres Team-Klima, eine grössere Bandbreite von kreativen Ideen, wenn es um Problemlösungen ging und es waren zudem auch die erfolgreichsten Teams, gemessen an Kriterien, wie Profitabilität, Kundenzufriedenheit und den Ergebnissen ihrer 360-Grad-Beurteilung.“

Wow – dachte ich, als ich diese Studie vor kurzem wieder einmal zwischen die Finger bekam. Wenn das stimmte, was Fredrickson und Losada da festgestellt haben wollen, dann wäre in diesem Ansatz ja „eine Menge Musik“ drin – und zwar nicht nur für Teams, sondern für jede Art von zwischenmenschlicher Beziehung – also auch für Familien oder Partnerschaften. Und ich forschte weiter, bis ich vor 14 Tagen einen eigenen Feldversuch startete – aber davon später.

Als ich mich in die Studien der beiden tiefer einlas, erfuhr ich u.a., dass jene Teams, die unter dem Verhältnis 2,9:1 lagen, interessante Phänomene zeigten: Sie verloren in schwierigen Zeiten ihre Flexibilität, zeigten wenig Bereitschaft, festgefahrene Wege zu verlassen und wiesen eine eher geringe Resilienz auf. Resilienz ist der psychologische Fachausdruck für die Widerstandsfähigkeit, Krisen erfolgreich zu meistern.

Das erinnerte mich lebhaft an die Ergebnisse der letzten Gallup-Studien (1), nach der 86% der deutschen Arbeitnehmer eine geringe oder gar emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen haben.

Liegt diese katastrophale Quote u.U. auch an der Art der Kommunikation die diese Menschen untereinander und ihre Führungskräfte zu ihnen pflegen?

Wenn ich mir die Kriterien von Losada anschaue, die er 2005 bei seinen Untersuchungen zu Grunde gelegt hat, neige ich dazu, meine Frage selbst mit „ja“ zu beantworten.

Losada zählte damals in den Teammeetings:

  1. negative Redebeiträge wie gegenseitige Abwertungen, Geringschätzungen, Missbilligung, oder sogar Sarkasmus und Zynismus im Vergleich zu positiven Aussagen, wie Ermutigung und Wertschätzung
  2. wie oft Team-Mitglieder sich gegenseitig in Frage gestellt haben im Vergleich dazu wie stark sie sich gegenseitig unterstützt haben
  3. wie oft die Mitglieder der einzelnen Teams eher auf sich selbst bezogen waren – also versuchten, die eigene Meinung und den eigenen Standpunkt durchzusetzen im Vergleich dazu, wie oft sie versuchten, wirklich zu verstehen, was der andere meint.

Kurzum: Wenn es also mindestens 3 Mal so viel wertschätzende, unterstützende und positive Wortbeiträge in den Teammeetings gab, blühten die Menschen richtiggehend auf. Und nicht nur, dass sie sich wohler fühlten, nein, dies schlug sich sogar „knallhart“ in ihrer Performance nieder.

Das war Grund genug für mich, einmal zu recherchieren, mit welchen praktischen Übungen ich meine persönliche „Losada-Rate“ verbessern kann („man muss ja nicht schlecht sein;-)), um noch besser zu werden.).

Wenn Sie sich für diese „Pimp-your-Losada-Rate“-Technik interessieren,

  • erfahren möchten, wie dies genau geht, um Ihre persönliche „Losada-Rate“ zu verbessern,
  • als Führungskraft die Performance Ihres Teams zu erweitern
  • oder zu Hause in Ihrer Familie etwas Gutes tun wollen…

… dann hören Sie dazu meinen aktuellen Podcast und/oder laden das komplette 7-seitige Manuskript zu diesem Thema herunter.
Sie finden beides Podcast und Manuskript auf meiner Seite: www.abenteuer-kommunikation.de oder direkt unter http://j.mp/ak074-losada

 

5 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen

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Ich komme gerade von einem 2-tägigen Kommunikations-Training mit 18 Führungskräften am Starnberger See zurück.
Als ich die Teilnehmer zu Beginn fragte, welche Frage sie denn am meisten beschäftige, nahm die Frage „Warum tun meine Mitarbeiter eigentlich nicht das, was ich möchte, dass sie tun?“ den absoluten Spitzenrang ein.

Seitdem lässt mich diese Frage nicht mehr los und ich möchte heute morgen versuchen, nochmals die Ergebnisse zusammenzufassen, die wir dazu in den beiden Tagen erarbeitet haben:

Meine Mitarbeiter erledigen manche Aufgaben nicht in meinem Sinne,

1. … weil ich als Führungskraft selbst nicht so genau weiss, was und wie ich es gerne hätte. (=Ilusion der inneren Klarheit)
Weiß ich selbst genau, was ich wie von meinen Mitarbeitern erwarte?
… oder habe ich nur eine mehr oder weniger diffuse Vorstellung von Weg und Ziel. Wie inkongruent und zweideutig wird meine Anweisung wohl ausfallen, wenn ich mir selbst nicht absolut klar darüber bin, was ich genau erwarte?

2. … weil ich, als Führungskraft, davon ausgehe, dass der Mitarbeiter die Aufgabe so erledigt, wie ich sie erledigt hätte. (= Illusion, es gäbe nur einen richtigen Weg: Meinen Weg!)
Um was geht es Ihnen? Um das Ziel oder auch um den Weg? Geht es Ihnen in erster Linie, dass ein bestimmtes Ergebnis erreicht wird oder muss das Ergebnis auch auf einer ganz bestimmten Art und Weise erreicht werden? Und: Ist diese Art, die Art, wie Sie die Aufgabe erledigt hätten?
Wie sehr hängen Sie an dem Glauben, die beste Art etwas zu tun, ist I-h-r-e Vorgehensweise?

3. … weil Mitarbeiter nicht hellsehen können. (= Illusion, Menschen könnten Gedanken lesen)
Habe ich meine Erwartungshaltung auch wirklich klar kommuniziert? … oder hege ich ich vielmehr den Glauben, dass der Mitarbeiter doch wissen müsste, was ich wie von ihm erwarte. Wir waren uns im Workshop sehr schnell einig, dass wir nicht kritisieren können, was wir niemals eindeutig an unsere Mitarbeiter kommuniziert haben.

4. … weil Sprache ein Minenfeld voller Mißverständnissen ist. (=Ilusion, Sprache wäre eindeutig)
Bin ich mir sicher, dass der Mitarbeiter verstanden hat, was ich von ihm möchte? (Ilusion des Verständnisses)
Natürlich weiss ich, was ich meine, wenn ich etwas sage, aber habe ich auch sichergestellt, dass der Mitarbeiter das Gleiche darunter versteht?
„Sie müssen sich unbedingt um den Kunden Müller kümmern?“
Was heisst kümmern? Wie genau sieht das aus? Wie soll das Ergebnis des „Kümmerns“ aussehen?

5. … weil der Mitarbeiter den Sinn der Aufgabe nicht sieht. (=Ilusion, Menschen bräuchten nur das „Was“ und kein „Warum“)
Gehen wir einmal davon aus, dass die Aufgabe klar und eindeutig formuliert wurde und dass Sie, als Führungskraft mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen können, dass Ihr Mitarbeiter das gleiche verstanden hat, was Sie gemeint haben. Und: Dennoch läuft es nicht so, wie Sie sich vorstellen.
Stellen Sie sich bitte einmal für einen Moment vor, Sie wohnen in einem Haus zur Miete und die Hausordnung sieht vor, dass jeden Samstag der Gehweg gekehrt werden muss.
Zudem sehen Sie auch allsamstäglich jede Menge Ihrer Nachbarn den Besen schwingen – ob der Gehweg jetzt schmutzig ist oder nicht. Sie, allerdings, sind ein pragmatischer Mensch und sehen nicht so recht ein, etwas zu säubern, was Ansicht nach nicht schmutzig ist…
Viktor Frankl, der grosse österreichische Psychotherapeut hat einmal gesagt: „Wer das „Warum“ verstanden hat, erträgt jedes „Wie“.
Auch wenn Ihnen selbst der Sinn einer Aufgabe völlig plausibel ist, sind sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter ebenfalls einen Sinn in der ihm übertragenen Aufgabe sieht.

Wenn Menschen, Aufgaben unmotiviert oder nur halbherzig erledigt, ist es oftmals so, dass er bestimmte Teile der Realität gerade nicht sieht oder sogar (unbewusst) verdrängt.
.. und ein wesentlicher Teil ist der Sinn einer Aufgabe. Wenn mir der Sinn dessen, was ich tun soll, nicht klar ist, warum sollte ich es tun?

Zusammenfassung:

  • Bin ich mir selbst absolut klar darüber, was ich wie von meinen Mitarbeitern erwarte?
  • Geht es mir nur um ein bestimmtes Ergebnis oder muss das Ergebnis auch auf einem bestimmten Weg erreicht werden?
  • Ist mein Weg der einzig richtige oder kann/will meinen Mitarbeitern auch eingestehen, ihre Wege zu gehen?
  • Habe ich meine Erwartungshaltung klar und eindeutig formuliert?
  • Habe ich sichergestellt, dass meine Mitarbeiter den Sinn Ihres Tuns verstehen?

Ich freue mich über Ihre Kommentare – gerne per E-Mail oder direkt hier als Kommentar.
photo credit: ViaMoi via photopin cc

Das Abenteuer Stärken

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„Nicht genutzte Stärken, sind wie Sonnenuhren im Schatten.“

Dieses Zitat von Benjamin Franklin las ich zum ersten Mal vor ungefähr 10 Jahren. Zeitgleich lag druckfrisch die erste Gallup-Studie „Engagement-Index“ auf meinem Schreibtisch, nach der lediglich 16% der deutschen Arbeitnehmer ab 18 Jahren eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen. Oder anders gesehen: Runde 84% haben mehr oder weniger die innere Kündigung vollzogen oder sich zumindest in den „freizeitorientierten Schongang“ geflüchtet.

Damals dachte ich: „Diese Studie muss doch einen Aufschrei in deutschen Unternehmen bewirken und einen Change-Prozess in Gang setzen, der seines gleichen sucht.“

Doch heute – nach 10 Jahren ist es ruhig geworden – und von den gruseligen Gallup-Zahlen liest man mehr oder weniger nur in Insiderkreisen. Wer jetzt glaubt, dass sich mittlerweile alles zum Guten gewendet hat, der irrt und möge einen Blick auf die 2011er Studie werfen. (Link zum aktuellen Gallup-Report 2011)

Nun fragt sich der geneigte Leser vielleicht zu Recht, warum diese Studie mich als NLP-Lehr- und Führungskräftetrainer derart echauffiert?

Die Antwort ist recht einfach: Wenn man im NLP die – psycho-logische Ebene der reinen Skills hinter sich gelassen hat, stösst man zwangsläufig auf Fragen, die tiefer schürfen:

  • Unter welchen Bedingungen sind Menschen willens, Außergewöhnliches zu (er-)schaffen?
  • Was muss sein, damit Menschen in Ihrem Tun Sinn und Erfüllung erfahren?
  • Oder kurzum: Was macht Menschen glücklich?

Wenn man dann als Trainer und Coach beginnt, zu forschen und sich mit Konzepten wie den Werte-Modellen von Clare Graves, der Positiven Psychologie von Martin Seligman, dem „Flow-Phänomen“ von M. Csíkszentmihályi oder der Logo-Therapie von Viktor Frankl beschäftigt, dann verdichten sich die Gedanken irgendwann einmal zu einigen Thesen, die ich gerne mit Ihnen teile – auch wenn diese (ungeordneten) Ideen (noch lange nicht) zu Ende gedacht sind….

  • These 1: Jeder Mensch auf dieser Welt hat eine Aufgabe, die er besser als jeder andere erfüllen kann.
  • These 2: Wenn ein Mensch diese – seine – Aufgabe gefunden hat und wahrnimmt, macht ihn dies glücklich und erfüllt ihn mit Sinn.
  • These 3: Glück entsteht durch zwei Aspekte: 1. Durch möglichst viele glückvolle Momente im Hier und Jetzt und 2. dadurch dass der Mensch sich einer Aufgabe verschreibt, die (ein klein wenig) grösser ist als er selbst.
  • These 4: Glück entsteht, wenn ein Mensch seine – ihm einzigartigen Stärken – in einer Aufgabe leben kann.
  • These 5: Jeder Mensch besitzt ein einzigartiges Bündel an Stärken. Diese gilt es zu erkennen und in Bezug zu einer Aufgabe zu setzen, die diese Stärken erfordert.
  • These 6: Es gibt keine Stärken per se – nur bestimmte Fähig- und Fertigkeiten, die es uns erlauben, in einem bestimmten Kontext Außergewöhnliches zu leisten.
  • These 7: Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften besteht darin, sicherzustellen, dass das Anforderungsprofil einer Aufgabe optimal zu dem Stärkenprofils eines Menschen passt. (Aufgabe/Mensch-Passung)
  • These 8: Die Verantwortung einer Führungskraft besteht darin, darauf zu achten, dass ein Mensch in einem Unternehmen seine wichtigsten Werte in Bezug auf den Kontext „Arbeit“ leben kann. („Cultural-Matching“)
  • These 9: Menschen mit einer Aufgabe zu betrauen, die nicht im Bereich ihrer Stärken liegt, schafft (Un-)Sinn, Leid und ist ist unsozial.
  • These 10:  „Alles ist nicht möglich!“: Es ist eine Allmachtsphantasie, zu glauben, jeder Mensch könne jede Fähigkeit bis zum Grad der Exzellenz erlernen.
  • These 11: Stärken entwickeln sich aus Talente, doch nur dann, wenn man diese Talente durch Üben-Üben-Üben ausbildet. (s. „Die 10.000 Std. Regel nach M. Gladwell)“
  • These 12: Talent und Begabung werden überbewertet. Vortreffliche Leistungen sind in der Regel das Ergebnis von Training, Leidenschaft und Ausdauer.
  • These 13: Wir leben nach wie vor in einer „Reparatur/Defizit-Gesellschaft“, in der der Fokus darauf liegt, was nicht funktioniert. Die Folge: Menschen werden auf Grund ihrer Stärken eingestellt und ab dann liegt der Fokus auf ihren Schwächen.
  • These 14: Die Ausprägung einer Persönlichkeit ist weitaus stabiler als man denkt. Deshalb lasst uns darauf verzichten, an menschlichen Schwächen herumzudoktern und zu versuchen, in Menschen etwas „hinein zu tun“ was nicht da ist. Lasst uns lieber das einzigartige in Menschen erkennen, was da ist. Damit hätten wir schon genug zu tun.
  • These 15: Ja, Menschen haben (auch) Schwächen. Diese gilt es zu erkennen. Sollte es sich um eine Schwäche im Bereich von einer Basiskompetenz handelt, gilt es daran zu arbeiten. Ist diese Eigenschaft weder eine Basiskompetenz noch hinderlich in der Erfüllung des aktuellen Aufgabenbereiches, wäre es sinnvoller, diese Aufgabe jemanden anderen anzuvertrauen.
  • These 16: Werte sind alles das, was Menschen wichtig ist. Je mehr ein Mensch in der Lage ist, seine höchsten Werte aktiv zu leben, desto glückvoller erlebt er sein Leben.
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Autor: Hans-Jürgen Walter