Schlagwortarchiv für: Konflikt

Die Polarity Canvas – So managen Sie Widersprüche

in , ,

„Das Merkmal ausgezeichneter Intelligenz ist die Fähigkeit, gleichzeitig zwei widersprüchliche Ideen im Kopf zu haben und trotzdem funktionsfähig zu bleiben.“
F. Scott Fitzgerald

Zwickmühlen oder Dilemmata scheinen in unserem persönlichen Kosmos und in der heutigen Unternehmenswelt an der Tagesordnung zu sein:

  • Soll ich die Erwartungen anderer erfüllen ODER meine Bedürfnisse?
  • Sollen wir unsere Produkte eher standardisieren ODER eher ganz individuell auf den jeweiligen Kunden abstimmen?
  • Soll ich an mir arbeiten ODER soll ich mich eher so annehmen wie ich bin?
  • Sollen wir uns lieber auf den Ausbau von Serviceleistungen konzentrieren ODER auf Kosteneinsparnisse?
  • Soll ich die Entscheidung lieber rational ODER eher intuitiv treffen?

Bei solchen Fragen kann die „Polarity-Canvas“ nützlich sein, die ich Ihnen im Folgenden vorstellen möchte.

Vielleicht kennen Sie dieses Bild?
Je nachdem wie man es betrachtet, sieht man (abwechselnd) eine junge oder eine alte Frau. Wir wissen, dass beide im Bild existieren und können dennoch nicht beide gleichzeitig sehen. Wir müssen hin und her schalten. Unsere Wahrnehmung ist darauf angelegt, EIN Muster zu identifizieren, es zu isolieren und andere Muster auszublenden. Selbst dann, wenn das eine Muster ohne das andere nicht möglich ist.

Ähnliche Herausforderungen begegnen uns jeden Tag in unseren Organisationen:

Stellen Sie sich vor, Sie haben die Leitung für ein großes Projekt übernommen. Da Sie ein kompetentes Projektteam an Bord haben, definieren Sie zwar Projektziele und -meilensteine, lassen aber jedem im Team viel Freiraum, seine eigenen Entscheidungen zu treffen.

Schon nach wenigen Tagen macht sich Unruhe im Team breit. Entscheidungen scheinen nicht aufeinander abgestimmt zu sein, die ersten Fehler passieren, Schuldzuweisungen häufen sich. Alle wünschen sich klarere Ansagen seitens der Projektleitung.
Sie nehmen sich ein Herz und kommunizieren deutlicher und klarer, was sie von wem wie erwarten.
Doch schon nach einigen Wochen häufen sich wieder Beschwerden im Team: Sie als Projektleitung würden zu viel vorgeben und Entscheidungsfreiheiten unnötig einschränken.
Also entschließen Sie sich, wieder mehr Entscheidungsverantwortung ins Team zu geben.

Und dieses Muster kann sich unendlich wiederholen. Das Team bewegt sich von einem Pol zum anderen. Einerseits schätzt es die Autonomie, Entscheidungen selbst treffen zu können. Im nächsten Moment legt es auf klare eindeutige Vorgaben seitens der Projektleitung Wert.

Das Team bewegt sich ständig weg von dem, was es für ein Problem hält und hin zum Wunsch nach  einer endgültigen Problemlösung. Wenn die erhoffte Lösung dann doch nicht funktioniert, beginnt das Spiel erneut: Das Team ändert sein Urteil („Autonomie ist doch keine Lösung – Autonomie ist das Problem.“) und beginnt sich auf die neue Lösung zu zubewegen (die früher das Problem war.)

Es gibt Probleme, die kann man nicht lösen – nur managen.

In der VUCA-Welt (volatil-unsicher-complex-ambig) finden solche Dynamiken täglich und in jeder Organisation statt. Wir pendeln von Planung zur Aktion zurück zur Planung, von Kundenorientierung zur Mitarbeiterorientierung und wieder zurück zum Fokus auf den Kunden, von Zentralisierung zu Dezentralisierung und zurück zur Dezentralisierung, von der Standardisierung von Kunden-Prozessen zur individuellen Betreuung und wieder zurück.

Und auch vor unserem persönlichen Leben machen diese Phänomene keinen Halt: Wir stürzen uns nach einem inspirierenden Buch oder Seminar in ein persönliches Change-Projekt, stellen uns und unser Verhalten in Frage, um nach mehr oder weniger kurzer Zeit all diese Veränderung eher als Problem zu sehen und die Lösung darin zu suchen, sich anzunehmen, wie man nun mal ist. Gefangen in der Suche nach der „richtigen“ Lösung bekommen wir meist nie das, was wir uns letztendlich erhoffen: Eine klare eindeutige und einfache Lösung: „Genau so ist es richtig.“

In Wahrheit ist diese Art von Problemen (dauerhaft) unlösbar. Weder Autonomie noch klare Top-Down-Ansagen sind besser als das jeweils andere. Es braucht beides. Beides ist unerlässlich. Beides muss von Moment zu Moment neu ausbalanciert werden.

Diesen Balance-Akt könnte man das „das Management von Polaritäten“ nennen.

Die Balance notwendiger Widersprüche und Gegensätze

Die grundlegende Botschaft im Polaritätenmanagement lautet: „Es gibt keine „richtige“ Antwort. Es gibt keine einfache Lösung.“

Sie können in dem Vexierbild oben die junge Frau sehen. Aber das bedeutet nicht, dass diese Perspektive irgendwie „richtiger“ oder legitimer ist, als die alte Frau zu sehen.
Vielleicht erleben Sie in Ihrem Unternehmen gerade einige fundamentale Veränderungen für die es jede Menge plausible Gründe gibt. Aber ist dadurch das Bedürfnis einer Ihrer Kollegen nach mehr Stabilität weniger richtig?

Eine große Herausforderung unserer VUCA-Welt ist es, zwei offensichtlich widersprüchliche Wahrheiten (Polaritäten) als gleichermaßen richtig anzunehmen.

Was sind Polaritäten?

Polaritäten beschreiben Gegensätze. Zwei Pole auf einem Kontinuum, die sich einerseits widersprechen, andererseits jedoch gegenseitig brauchen. Genauso wie im obigen Bild der alten/jungen Frau ist das Eine im Anderen bereits angelegt. Fokussiert man sich nur auf das Eine, „arbeitet“ der Gegenpart im Verborgenen und aktiviert Kräfte, die zu Spannungen führen – oft sichtbar in Form von Blockaden oder Konflikten.

So ist in nahezu jedem Change-Projekt eine starke Dynamik zwischen beharrenden und veränderungs-motivierten (Führungs-)kräften zu beobachten.

Die Ersteren fühlen sich unverstanden, oft als „Hüter des Guten“, beginnen sich miteinander zu vernetzen und gehen in den Widerstand, da sie ihre bisherige Leistung abgewertet sehen. Dagegen möchten die „Veränderungs-Motivierten“ nach vorne schauen, sehen die Chancen in der Veränderung und fühlen sich vom Widerstand der Anderen blockiert und genervt. Zwei gegensätzliche Pole, die gerade nicht verstehen, dass das Gesamtsystem Organisation sowohl den Einen als auch den Anderen braucht.

Unter Polaritäten verstehen wir die Interpendenz zwischen zwei Polen eines Kontinuums, in dem die beide Enden des Kontinuums Gegensätze repräsentieren. Beide Pole sind notwendig, um den langfristigen Erfolg eines Systems (Mensch, Organisation) sicherzustellen.

Einige Beispiele:

  • Struktur UND Flexibilität
  • Wandel UND Beständigkeit
  • Unterstützen UND Fordern
  • Kerngeschäft ausbauen UND risikofreudiges Vorstoßen in neue Märkte
  • Mitarbeiter konsequent führen UND großzügig Freiräume gewähren

Um Organisationen gut aufgestellt mit klugen Entscheidungen in die Zukunft zu führen, müssen wir uns von dem Mythos der Eindeutigkeit verabschieden und lernen, Widersprüche und Ambivalenzen zu managen.
In unserem naturwissenschaftlich geprägten Denkrahmen sind wir der Meinung, dass es nur ein „Entweder-oder“ geben könnte, dass sich ein Ende des Kontinuums letztendlich gegen das Andere durchsetzen muss, dass es „nur ein wirklich Richtiges“ geben kann.
(Worauf dieser „Entweder-oder“-Denkrahmen basiert – möchte ich in einem weiteren Artikel näher betrachten.)

Die Polarity-Canvas in der Praxis

Wenn Sie einmal akzeptiert haben, dass es auf derartige Probleme keine einfache Lösung gibt und dass die beste Antwort in der Spannung und in der Unsicherheit liegt, dann ist das mehr als die Hälfte der Miete. Für die praktische Umsetzung können folgende Schritte nützlich sein:

  1. Identifizieren Sie die beiden Pole, zwischen denen Sie sich bewegen.
  • Ist es mir/uns möglich, die Polaritäten, zwischen denen ich mich/wir uns momentan bewegen, auszuhalten und zu akzeptieren?
  • Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Jene positiven Effekte, die jeder Pol in sich trägt?
  1. Machen Sie sich die größere Bedeutung bewusst, die eine gelungene Integration beider Pole für Sie und/oder Ihre Organisation mit sich bringen würde. Fragen Sie sich auch: Was wären die Konsequenzen, wenn diese Integration auf Dauer nicht gelingt?
  2. Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Vorteilen.
    • Kann ich in beiden Polen positive Seite erkennen? Welche positiven Effekte/Vorteile trägt jeder der beiden Pole in sich?
  3. Erstellen Sie für jeden der beiden Pole eine Liste mit Ideen und Maßnahmen.
    • Wie kann ich/können wir die positiven Effekte beider Pole noch besser nutzen? Was sind hierfür konkrete Ideen und Maßnahmen?
  4. Erstellen Sie für jeden Pol eine Liste mit Nachteilen.
    • Wenn ich mich/wir uns zu stark auf einen Pol fokussieren – welche negativen Effekte (Nachteile, Risiken) können auftreten?
  5. Identifizieren Sie eine Reihe von „Frühwarnindikatoren“, die anzeigen, wann der Vorteil eines Pols beginnt in Richtung Nachteil zu kippen („Zuviel des Guten“).
    • Woran kann ich/können wir erkennen, dass ich mich/wir uns in den negativen Pol-Bereich der Nachteile und Risiken bewege/n?
    • Was sind hierfür „Frühwarnindikatoren“?

 

Quellen:

  • Paul Hellwig (1967): Charakterologie
  • Friedemann Schulz von Thun (1991): Miteinander Reden Teil 2
  • Wikipedia: Nikomachische Ethik
  • Herbert Pietschman (2002): Eris & Eirene
  • Barry Johnson (2014): Polarity Management
  • Manfred Heise: Grafik im Beitragsbild

Seminare und Workshops zum Thema:

Dynamic Balance & Polarity Canvas - Leben und Arbeiten mit Widersprüchen

der Workshop

Die Bedeutungsleiter oder warum sich Menschen manchmal so merkwürdig verhalten

in , , , ,

Wir Menschen sind schon seltsame Wesen. Da hat uns der liebe Gott (oder die Evolution;-) zwei Augen und zwei Ohren zum Wahrnehmen gegeben. Und dennoch spinnen wir lustig unsere persönlichen Wirklichkeiten. Und kaum haben unsere Kopfgeburten das Licht der Welt entdeckt sind wir vollends überzeugt, dass die Welt genau so ist, wie wir sie sehen.

In den letzten Wochen hatte ich viel Zeit und noch mehr Spaß dabei, derartiges (auch) bei mir selbst zu entdecken. Dieser Artikel dreht sich darum, wie elegant wir in einer Situation Bedeutungen generieren, Schlussfolgerungen ziehen, uns dann dementsprechend verhalten – und manchmal völlig daneben liegen.

Weiterlesen

Der Öko-Check für Ihre Ideen und Ziele

in , , , ,

Passen Ihre Ideen zu Ihren Werten?

Haben Sie das schon einmal erlebt? Sie lesen über ein tolles Reiseziel, ein Freund erzählt Ihnen von seiner neuen Sportart  oder Sie entdecken in Ihrem Spanien-Urlaub eine traumhafte Finca, die zu verkaufen ist.

Und dann entwickelt sie sich in Ihrem Kopf: Die Idee.

Sie träumen davon wie es wäre, wenn…

Weiterlesen

5 Wege, um Werte wirksam in Ihrem Unternehmen zu etablieren

in ,

Werte, die Werte schaffenWenn ich in Unternehmen gerufen werde, weil dort ein „Kommunikations-Problem“ existiert, dann liegt die Ursache nicht immer auf der Ebene mangelnder Kommunikations-Kompetenz. Oftmals stecken hinter vordergründigen, aber oft wiederkehrenden Problemen – tiefere Ursachen, z.b. eine nicht existierende, nicht kommunizierte oder inkongruent gelebte Wertekultur.
In solchen Fällen wäre ein Team- oder Kommunikationsseminar nur „Flickwerk“ – im besten Falle „Symptombehandlung“.

Oft (leider nicht immer;-) gelingt es mir, die Führungskräfte davon zu überzeugen, gemeinsam etwas tiefer zu schürfen – und sich mit jenen Aspekten zu beschäftigen, die hinter dem problematischen Verhalten von Menschen oder Teams stehen, z.B. den Werten.

Weiterlesen

5 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen

in
www.flickr.com/

www.flickr.com/

Ich komme gerade von einem 2-tägigen Kommunikations-Training mit 18 Führungskräften am Starnberger See zurück.
Als ich die Teilnehmer zu Beginn fragte, welche Frage sie denn am meisten beschäftige, nahm die Frage „Warum tun meine Mitarbeiter eigentlich nicht das, was ich möchte, dass sie tun?“ den absoluten Spitzenrang ein.

Seitdem lässt mich diese Frage nicht mehr los und ich möchte heute morgen versuchen, nochmals die Ergebnisse zusammenzufassen, die wir dazu in den beiden Tagen erarbeitet haben:

Meine Mitarbeiter erledigen manche Aufgaben nicht in meinem Sinne,

1. … weil ich als Führungskraft selbst nicht so genau weiss, was und wie ich es gerne hätte. (=Ilusion der inneren Klarheit)
Weiß ich selbst genau, was ich wie von meinen Mitarbeitern erwarte?
… oder habe ich nur eine mehr oder weniger diffuse Vorstellung von Weg und Ziel. Wie inkongruent und zweideutig wird meine Anweisung wohl ausfallen, wenn ich mir selbst nicht absolut klar darüber bin, was ich genau erwarte?

2. … weil ich, als Führungskraft, davon ausgehe, dass der Mitarbeiter die Aufgabe so erledigt, wie ich sie erledigt hätte. (= Illusion, es gäbe nur einen richtigen Weg: Meinen Weg!)
Um was geht es Ihnen? Um das Ziel oder auch um den Weg? Geht es Ihnen in erster Linie, dass ein bestimmtes Ergebnis erreicht wird oder muss das Ergebnis auch auf einer ganz bestimmten Art und Weise erreicht werden? Und: Ist diese Art, die Art, wie Sie die Aufgabe erledigt hätten?
Wie sehr hängen Sie an dem Glauben, die beste Art etwas zu tun, ist I-h-r-e Vorgehensweise?

3. … weil Mitarbeiter nicht hellsehen können. (= Illusion, Menschen könnten Gedanken lesen)
Habe ich meine Erwartungshaltung auch wirklich klar kommuniziert? … oder hege ich ich vielmehr den Glauben, dass der Mitarbeiter doch wissen müsste, was ich wie von ihm erwarte. Wir waren uns im Workshop sehr schnell einig, dass wir nicht kritisieren können, was wir niemals eindeutig an unsere Mitarbeiter kommuniziert haben.

4. … weil Sprache ein Minenfeld voller Mißverständnissen ist. (=Ilusion, Sprache wäre eindeutig)
Bin ich mir sicher, dass der Mitarbeiter verstanden hat, was ich von ihm möchte? (Ilusion des Verständnisses)
Natürlich weiss ich, was ich meine, wenn ich etwas sage, aber habe ich auch sichergestellt, dass der Mitarbeiter das Gleiche darunter versteht?
„Sie müssen sich unbedingt um den Kunden Müller kümmern?“
Was heisst kümmern? Wie genau sieht das aus? Wie soll das Ergebnis des „Kümmerns“ aussehen?

5. … weil der Mitarbeiter den Sinn der Aufgabe nicht sieht. (=Ilusion, Menschen bräuchten nur das „Was“ und kein „Warum“)
Gehen wir einmal davon aus, dass die Aufgabe klar und eindeutig formuliert wurde und dass Sie, als Führungskraft mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgehen können, dass Ihr Mitarbeiter das gleiche verstanden hat, was Sie gemeint haben. Und: Dennoch läuft es nicht so, wie Sie sich vorstellen.
Stellen Sie sich bitte einmal für einen Moment vor, Sie wohnen in einem Haus zur Miete und die Hausordnung sieht vor, dass jeden Samstag der Gehweg gekehrt werden muss.
Zudem sehen Sie auch allsamstäglich jede Menge Ihrer Nachbarn den Besen schwingen – ob der Gehweg jetzt schmutzig ist oder nicht. Sie, allerdings, sind ein pragmatischer Mensch und sehen nicht so recht ein, etwas zu säubern, was Ansicht nach nicht schmutzig ist…
Viktor Frankl, der grosse österreichische Psychotherapeut hat einmal gesagt: „Wer das „Warum“ verstanden hat, erträgt jedes „Wie“.
Auch wenn Ihnen selbst der Sinn einer Aufgabe völlig plausibel ist, sind sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter ebenfalls einen Sinn in der ihm übertragenen Aufgabe sieht.

Wenn Menschen, Aufgaben unmotiviert oder nur halbherzig erledigt, ist es oftmals so, dass er bestimmte Teile der Realität gerade nicht sieht oder sogar (unbewusst) verdrängt.
.. und ein wesentlicher Teil ist der Sinn einer Aufgabe. Wenn mir der Sinn dessen, was ich tun soll, nicht klar ist, warum sollte ich es tun?

Zusammenfassung:

  • Bin ich mir selbst absolut klar darüber, was ich wie von meinen Mitarbeitern erwarte?
  • Geht es mir nur um ein bestimmtes Ergebnis oder muss das Ergebnis auch auf einem bestimmten Weg erreicht werden?
  • Ist mein Weg der einzig richtige oder kann/will meinen Mitarbeitern auch eingestehen, ihre Wege zu gehen?
  • Habe ich meine Erwartungshaltung klar und eindeutig formuliert?
  • Habe ich sichergestellt, dass meine Mitarbeiter den Sinn Ihres Tuns verstehen?

Ich freue mich über Ihre Kommentare – gerne per E-Mail oder direkt hier als Kommentar.
photo credit: ViaMoi via photopin cc

5 Wege, wie man Konflikten konstruktiv begegnet

in , ,

Gestern waren wir von der Schulleitung unseres Gymnasiums zu einer Info-Veranstaltung eingeladen, in der es darum ging, Eltern und Lehrer zu „Schulmediatoren“ auszubilden. Ein tolles Projekt, was mich darauf bringt, über Konflikte und darüber nachzudenken, wie man ihnen konstruktiv begegnet.

Hier einmal 5 Punkte, die mir dazu spontan eingefallen sind:

1. Sprich an, wenn Dir etwas nicht gefällt und gehe nicht jedem Konflikt aus dem Weg!

Meinungsverschiedenheiten, Konflikte und Streit gehören dazu, wenn Menschen zusammen arbeiten und leben. Die Frage ist nur, wie man ihnen begegnet.

Und zwar zuallererst einmal bei sich selbst: Es kann nicht darum gehen, zu allem „Ja und Amen“ zu sagen, immer und überall „eine gute Miene zum bösen Spiel“ zu machen … nur weil man befürchtet, dass man es mal nicht allen Recht machen kann. Achte darauf, wenn Unbehagen in Dir aufkommt, schlucke es nicht hinunter, „klebe keine Rabattmarken“ und warte bis das Rabattmarkenheft voll ist, um es dann dem anderen in Form eines eruptiven Gefühlsausbruch um die Ohren zu schlagen. Gerade, wenn Du zu den Menschen gehörst, die eher dazu neigen, ihren Ärger und Unmut hinunterzuschlucken… achte auf solche ersten inneren Stress-Signale … und sprich sie möglichst zeitnah an: „Das gefällt mir so nicht.“ oder „Nein, da bin ich anderer Meinung.“

Konflikten und Meinungsverschiedenheiten grundsätzlich aus dem Weg zu gehen – ist oftmals genau die Ursache für tiefere Konflikte.

2. Nenne die Dinge konkret beim Namen und vermeide Übergeneralisierungen und „verbale Bäuerchen“

Wa tun Menschen, wenn sie sich ärgern? Um Ihrem Ärger möglichst viel Nachdruck zu verleihen, verallgemeinern sie das, was ihnen missfällt und schütten so das Kind mit dem Bade aus: „Immer kommst Du zu spät.“ „Nie machst Du das, was ich dir sage.“ Ich möchte einmal erleben, dass Du Deine …“

Da tut sich der andere schon sehr schwer, solche Verallgemeinerungen nicht als Eskalationsangebot zu verstehen und dann seinerseits eins oben drauf zu setzen.

Also: Höre Dir einmal selbst zu, wenn Du Dich über etwas ärgerst. Wie stark neigst Du dazu, Einzelsituationen zu verallgemeinern? Wenn Du Deinem Ärger Luft machen willst, gehe besser Holz hacken oder Garten umgraben… und nenne konkret, worüber Du dich geärgert hast – ohne Verallgemeinerungen.

„Viele Dispute hätten zu einer Randbemerkung zusammengefaßt werden können, wenn die Disputanten gewagt hätten, ihre Begriffe klar zu definieren.“

3. Es gibt nur eine wahre Sicht der Dinge – Deine!

In Beziehungen ist es nicht besonders nützlich denken, es gäbe nur eine einzige wahre und richtige Sicht auf die Dinge – und zwar die eigene.

Aus meiner Weltsicht heraus gibt es zwei Arten von Wirklichkeiten: a) die objektive Wirklichkeit im Form von Zahlen, Daten und Fakten (z.B. die momentane Raumtemperatur in dem Büro, in dem ich gerade diesen Artikel schreibe) und b) die subjektive Wirklichkeit (z.B. Wie angenehm diese Temperatur momentan ist?)

Erstere (die objektive Wirklichkeit)  lässt sich relativ schnell klären – man nimmt ein Thermometer und misst die Temperatur.

Interessanterweise streiten sich Menschen kaum über „objektive Wirklichkeiten“, soweit sie im Vollbesitz ihrer geistigen Gesundheit sind.

Worüber Menschen streiten, sich ärgern und in die Luft gehen… sind unterschiedliche subjektive Wirklichkeiten:

„Nein, hier ist es nicht zu warm – lasse das Fenster bitte zu.“

„Ohh, ich ersticke gleich in diesem Dunst hier – ich kann gar nicht verstehen, wie du das aushältst“

Tja, genau das ist es: Nicht verstehen können, warum um alles in der Welt andere Menschen nicht genauso fühlen, die Dinge nicht genauso sehen wie man selbst.

Das wäre doch auch langweilig oder? Also: Wie wäre es, wenn man beim nächsten aufkeimenden Konflikt oder Streit einmal denken könnte: „Wow, interessante Sicht der Dinge, was der andere da hat.“

4. Vergiss das Zuhören nicht.

Gerade in Streitgesprächen kann man es gut beobachten: Während der eine spricht, rollt der andere demonstrativ die Augen, sammelt im Geiste bereits Gegenargumente oder versucht im Redefluss des Kontrahenten eine Atempause zu finden, um zu Gegenschlag auszuholen. All das verhindert eines: Zuhören, um zu verstehen, was der eine meint. Unterschätze niemals die Wirkung aufmerksamen Zuhörens.

„Zum Streiten gehören immer zwei; schweigt einer, ist der Zank vorbei.“

5. Hellsehen – Nein Danke!

Anstatt den anderen einfach zu fragen, wie er das oder jenes gemeint hat, neigen viele Menschen zu „Hellsehen“. Sie glauben, sie wüssten genau, dass und was

der andere „im Schilde führt“, welche Absichten er hätte. Das beginnt mit Unterstellungen und endet damit, dass man glaubt, zu wissen, wie der andere fühlt.

Die einfache Strategie lautet: Unterscheide klar zwischen „Wahrnehmung“ und Deiner Interpretation. Bevor Du dich in irgendwelche halluzinatorische Interpretationen versteigst – frage den anderen doch einfach.

In diesem Sinne wünsche ich eine konstruktive Streitkultur.